三大餐饮龙头均起步于90年代，2010年以后开店提速。股权均较为集中，创始人和实际控制人持股达到40%以上，且创始人均有餐饮行业22年以上的从业经历，经验非常丰富。管理体系：海底捞的核心在于连住利益、锁住管理，独创师徒制，建立了行业领先的薪酬体系；九毛九拥有开放/创新/共赢的企业文化；呷哺呷哺设立了四级管理架构。供应链：海底捞主要向关联方采购，与主要供应商关系超过5年；九毛九和呷哺呷哺主要向第三方采购，与主要供应商关系分别超过3年/5年。质量管理体系：三家企业均有较为严格的质量管理制度，海底捞还使用了数字化软件促进食品安全监测的可视化和及时性。

从餐企自身发展看，线下餐厅为初期品牌建设和收入利润发家之本，发展最核心传统指标是展店和同店；但由于门店的消费时间和空间均易达上限，餐饮企业推动收入和利润还有另外一个抓手，就是具备杠杆效应的餐饮零售化方向。我们认为，餐企向零售化发力具备四大先天优势——品牌力、洞察力、营销力、供应链，且零售化转型可将该优势规模化变现，进一步打破餐厅的销售时间和空间界限，叠加本次疫情下使得餐企线下堂食业务冲击较大，或将触发更多大型餐企对食材预制化、上游整合化、餐企食品化、服务标准化等四大餐饮零售化趋势，有望让餐企从5万亿的餐饮赛道，向15万亿与“吃”相关的整体行业（餐饮+食品+食材+供应链）延伸布局，把握市场变革机遇，成为零售化的转型元年。对此，本篇报告将从前端餐厅零售升级、中端线上渠道、上游市场供应量三个层面来对产业链全景的动机及趋势进行剖析，并按图索骥，试图探寻投资机会和相关标的。

从餐企自身发展看，线下餐厅为初期品牌建设和收入利润发家之本，发展最核心传统指标是展店和同店；但由于门店的消费时间和空间均易达上限，餐饮企业推动收入和利润还有另外一个抓手，就是具备杠杆效应的餐饮零售化方向。我们认为。餐企向零售化发力具备四大先天优势--品牌力、洞察力、营销力、供应链,且零售化转型可将该优势规模化变现,进一步打破餐厅的销售时间和空间界限，叠加本次疫情下使得餐企线下堂食业务冲击较大，或将触发更多大型餐企对食材预制化、上游整合化、餐企食品化、服务标准化等四大餐饮零售化趋势，有望让餐企从5万亿的餐饮赛道，向15万亿与“吃”相关的整体行业(餐饮+食品+食材+供应链)延伸布局，把握市场变革机遇，成为零售化的转型元年。本篇报告将从前端餐厅零售升级、中端线上渠道、上游市场供应量三个层面来对产业链全景的动机及趋势进行剖析，并按图索骥,试图探寻投资机会和相关标的。