该统计数据包含了2015-2016年美国IBM公司经营收入占比情况。其中2016Q1认知解决业务收入为3979百万美元。

从2003年起，IBM与全球的企业高管和公共机构领导进行了18,000多次面对面访谈，并形成了16篇深入的高管调研报告。这样的高管调研持续进行了十年，每份报告在发布之时都揭示了高管当年所面临的最紧迫挑战和机遇，并且为企业提供了行动建议，以帮助他们从当前趋势、技术和形势中获益。首席执行官(CEO)、首席营销官(CMO)和首席信息官(CIO)作为三个最重要的调查群体，分享了他们对于当前业务环境以及未来愿景的观点。

从业务角度讲，IT基础架构对于支持和保护企业的关键资产和保证适当的治理与合规，以及对于推动业务增长都扮演着日益重要的角色。因此，IT风险管理不再被视为严格的技术职能，而是一项可对整个企业带来直接业务收益的关键管理任务。为了更好地理解企业如何管理与降低业务风险–尤其是IT风险管理–IBM发起了2010年IBM全球IT风险调研，这是IBM在IT风险领域持续进行的研究项目的组成部分，并且是首个关于本主题的调研项目。本次调研于2010年5月和6月与经济学人信息部(EIU)合作开展，旨在更好地了解IT经理目前注重的方面，以及从短期来讲，他们认为在何处存在机遇和挑战。未来的调研将深入考察这些方面，并探索所有风险管理团队面临的选项和决策。

为了回答这个问题，IBM于2009年中到2010年中会见超过6,000名顶级高管。我们共同讨论所面临的挑战、预期和意愿，以及他们各自在关键业务问题上的观点。我们的三项首席级高管调研对象包括1,541名首席执行官(CEO)、1,917名首席财务官(CFO)和2,598名首席信息官(CIO)。单独来看，每项调研都是其所属类别中规模最大的面对面调研。整体而言，这些调研涉及33个行业和81个国家/地区，对全世界业务领导者的思想呈现出前所未有的深刻洞察。1除全球CEO、CFO和CIO调研外，IBM还会根据对其他首席级高管成员的访谈进行其他调研，包括首席供应链官(CSCO)和首席人力资源官(CHRO)。在不断调研的过程中，我们发现首席级高管们对其组织的未来有着许多相同的基本目标和忧虑。在这份报告中，我们特别关注从最新的三次首席级高管调研得出的共识。我们的研究表明，尽管CEO、CFO和CIO都认同目前经济已步入新时代，但针对何种外部力量会产生最大影响的问题却众说纷纭。比如，CEO比CFO和CIO更加关注技术因素且更坚信需要变革。在最成功的组织和不太成功的组织中，业务领导者的态度和行动也大相径庭。

与我们在CEO调研中采访的业务领导者一样，CMO们也认识到新的经济环境将是波动的、不确定的、日益复杂而且结构变动很大。国内外多种变革力量的冲击、相互推动导致中国的经济环境日趋复杂、变化多端。技术发展促进世界互联互通，加剧了环境的复杂性。那么，首席营销官(CMO)如何应对这种市场波动和复杂性？2011年，IBM组织了首次全球首席营销官调研，这是IBM高管调研系列中的最新项目，也是规模最大的一次调研。我们有幸与来自64个国家19个行业的1,734位CMO分别进行了一个小时的面对面交谈。这次调研帮助我们深入了解了CMO的角色在过去十年发生了怎样的变化。68位来自中国的高级市场主管参与本次全球CMO调研。需要说明的是，中国企业中CMO这一称谓还不普及，企业品牌和市场的责任人往往是CEO自己，或者由销售或行政部门代行其责。因此，参与本次调研的中国受访者头衔可能是企业的高级市场主管或品牌经理等，也包括不少CEO。从企业所有制属性来看，中国30家私有企业，25家国有企业和13家跨国公司参与了本次调研。

调研发现，有一些财务组织，即“价值整合者”通过在整个CFO议事日程中表现出最高的效率而脱颖而出。特别需要指出的是，这些组织的两项能力优于同行：1)通过流程和数据一致性而实现的“财务效率”，有助于发挥分析系统的强大能力，以及2)推动企业绩效提高的“业务洞察力”。当前的业务形势要求企业表现出灵活性，并且利用信息优化业务绩效。然而，结构的复杂性限制了许多企业的最佳业务执行和分析能力。在最近的IBM系列高管调研中，我们看到了与这些挑战相关的主题反复出现。

电信消费者调查的主要发现可以概括为：社交的颠覆作用。该研究清晰表明，社交网络、即时通讯、微博、网络视频及其他增值(OTT)通信应用的使用人数十分庞大。此外，该研究强调了新型对话渠道为通信服务供应商(CSP)带来的挑战。但是，该研究也揭示了一些有关消费者的支出优先级、他们如何做出与供应商相关的决策以及客户忠诚度影响因素等的重要信息。通信服务供应商可以利用这些信息来提升品牌号召力和制定新策略，从而打造一流的客户服务-包括更多的自助服务选项。此外，通信服务供应商可以携手消费者共同改善自身的产品和服务质量，也可通过日益流行的社交媒体来完成这项工作。

无边界企业最基本的特征就是面向未来，着眼外部。它并不依靠历史和内部信息来开展创新或推动决策,而是通过结合基于海量数据的预测性和前瞻性的分析以及新式的集体智慧来做到这一点。无边界企业还更为严格地采用更深入的科学发现方法来推动创新。新冠病毒疫苗仅用了数月而非数年就完成了研发和试验，科学发现方法居功至伟。如果可以.将类似的加速方法应用于业务创新，将会如何?

技术正在改变全球企业的业务模式，创造新的增长机遇，并且建立全新的成本和效率基准。

“认知共创”项目是一个全球性的多阶段协作活动。在活动过程中，成千上万名IBM员工汇聚一起，分成不同小组，进行头脑风暴，根据公司的认知系统Watson，针对新产品、服务和内部流程开发有效的原型。之前，IBM曾开展了一次称作“脑力大震荡”的大规模在线协作活动，并取得了圆满成功。在此基础上，IBM调整了“认知共创”项目，延续编程马拉松的特点，超越头脑风暴，以创造切实的产品和服务。IBM举行这次大规模创新活动主要出于业务领域的战略考虑。公司已经通过内部的“ThinkAcademy”学习系统，为广大员工提供了关于数字和认知技术的全方位培训。然而，认知技术代表着IBM企业战略、发展方向和价值主张的根本性转变，而且IBM认为有必要让全体IBM员工透过实践理解认知技术。只有如此，公司的380,000名员工才能做好充分准备，努力发掘机遇，将认知技术应用到他们所负责的各个行业、领域和工作中。因此，“认知共创”行动的目标是：(1)深化IBM员工对认知计算的认识；(2)帮助员工针对实际业务问题构建解决方案；(3)加速IBM的文化和运营转型，跨入认知商业时代。参与“认知共创”行动的各个小组都会在公司认知专家指导下，利用三个月的时间完善自身想法，并应用认知工具将观念变成现实。为此，公司在内部通过虚拟方式进行了一次众筹活动，推广宣传这些新创意。创意支持率最高的团队将会受邀扩展他们的原型，并向高管评审团展示自己的成果。

变革是进步的关键。当前，全球的业务领导者都已经接受了这种传统智慧。转型能力不仅是进步的前提条件，也是在日益变化的现代化全球经济中赖以生存的前提条件。但是，企业如何协调持续改造的企业文化？如何将其融合到企业的DNA中？如何进行管理？如何衡量？如何使其成为领导者以及整个企业的能力？对于如何应对上述转型挑战，IBM提出了独特的见解，这一见解来自于客户的需求、多年的切身经验和反复试错。为了践行持续转型的承诺，IBM制定了一种业务模式。在这个创新和商品化永恒对立的行业中，IBM一直坚持创新和改造之路。十年来，IBM通过积极追求全球整合而实现了自身的转型。通过采用通用的共享支持功能、企业级流程、有力的治理体系，并且利用全球技能，公司提高了客户价值，显著提高了生产力，并将解放出来的资源用于业务增长和创新。

当今互连又有权限的人们需要7×24的接入和组织透明性。他们希望对组织施加更高的个人影响力，并且在日常生活中参与到更多的数字化活动中。在IBM全球最高管理层的调研中，4,183位受访高级主管中的55%指出，消费者对业务战略的影响力仅次于高级管理层。1在2013年IBM数字化变革调研中，63%领导者期望消费者在未来对其业务施加更高的权力和影响力。加速数字和其他技术推动力的最终结果就是前所未有的全面颠覆。然而，大多数企业尚未全面了解截然不同的数字化未来的全部含义。在被问及企业目前有哪种数字战略时，超过60%的CEO告诉IBM，他们仍然缺乏整合的实体－数字战略。

2020年9月，IBM召集专家与利益相关方召开圆桌会议，讨论数据和数字技术在推动环境可持续发展方面的潜力。超过25位来自世界各地的政府、私营企业、学术界和非营利机构的代表出席了本次会议（请参阅第13页“与会者”部分）。他们深入探讨了利用数据推动实现环境目标所面临的机遇和挑战。此次圆桌会议的议题和成果为本文的创作提供了参考。IBM和作者非常感谢全体与会者做出的巨大贡献。

在中国，区块链的应用场景已然比比皆是，从金融行业的债券、股票，到供应链、物流、医疗、能源、环保，甚至在政府监管和行政管理领域，区块链的活跃程度一直在稳步上升。 从2016年第二季度开始，IBM就陆续跟国内各大银行、股份制银行、金融机构、证券公司等等在银行、保险、供应链金融、物流等领域就区块链技术展开合作。 在国外，IBM正与金融服务、供应链、物联网、风险管理、数字版权管理和医疗保健等领域的400多家公司积极合作，实现区块链的商业化应用。 例如，2017年1月，IBM协助中国领先的大型零售银行邮储银行成功推出基于区块链的资产托管系统，在由资产委托方、资产管理方、资产托管方、投资顾问、审计方等五种角色共同参与的业务场景中实现了信息的多方实时共享，免去了重复信用校验的过程,将原有业务环节缩短约60-80%。