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从阿里巴巴“中台战略”看共享服务体系价值

主要观点

建立在中心化及信任机制上的互联网巨头，阿里巴巴的B端线上业务主要基于1688.com和Alibaba.com 两大平台变现，收费模式为售卖平台会员、捉供增值服务以及线上推广服务；而C端业务主要依托淘宝、天猫和聚划算，以为商家提供广告服务及交易抽佣变现。中心化平台的建立是网络效应聚集起来的抓手，平台在买卖双方间牵起桥梁，不断加剧的网络效应似滚雪球一般吸引更多用户及商家，这是互联网电子商务最初的形态。

2004 年公司推出阿里旺旺及支付宝两款在线产品，人为建立起信任背书平台，不仅辅助买卖促成，同时也为公司自身的中心化筑起高台。“大中台、小前台”业务发展倒逼架构变革我们认为，阿里巴巳中心化的平台壁垒不仅仅因为常说的互联网马太效应，其核心竞争更来自于本身的进化能力。整个集团近二十年的发展脉絡就像是细胞在生长中为适应内外部繁杂的变化而不断自我更速的过程，最终单细胞演变为内可变，外可扩的有机体。

2005年前后国内的网购使用率发生了质的变化，一年间从7%一步跨越至20%，伴随而来的是网络购物的交易规模连续三年成倍增长。公司深谙业务规模激增背后隐藏的是技术层面的架构隐患，着手逐步剥离业务模块，成立“共享业务事业部”拆解原“烟囱式”的IT架构，为各前端业务均涉及到的用户、商品、交易、支付等模块建立标准的信息库、统一的数据接口，把业务内容沉淀到中间系统，形成“大中台，小前台”的内部IT架构。

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