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批发零售行业自有品牌系列报告（一）：从Costco看国内超市，自有品牌和生鲜

本篇报告通过需求侧和供给侧分析Costco逆势增长现状，并从供应链角度揭示其低价之迷。不同于市场观点，我们认为Costco同店增速领先的核心原因在于Costco拥有持续提供优质商品和服务的能力。会员制度一方面提高顾客转换成本，另一方面会员费这种“先期投入”，一定程度形成“自助餐效应”，提高顾客的购物频率从而带动同店增长。同时，对比国内超市经营得出三点启示。
需求侧:优质低价引流。Costco定位中产阶级，选址郊区，通过自有物业(美食广场、加油站等)管理超市。商品力方面，Costco不仅通过爆款商品吸引消费者，还通过低价汽油引流;服务力方面，Costco鼓励消费者试吃、创造“寻宝”等有温度、高满意度的购物体验。
供给侧:存量市场，逆势增长。Costco业绩增速高于美国社零增速，相比其他零售业态，大包装销售的Costco坪效更高、业绩增速更亮眼。PK会员仓储店，Costco会员经营思路更清晰，商品性价比更优; PK沃尔玛，Costco定位中产阶级，与其形成错位竞争;PK亚马逊，则体现出超市相比电商拥有更强的控款能力以及高运转带来的高库存管理能力。
从供应链探讨Costco低价之谜。我们认为Costco的壁垒在于不断磨炼自身经营内功，最大化经营效率。供应商层面:重塑零售商与供应商的关系，实现从零和博弈到互惠共赢。Costco不仅尊重供应商，提供配套的供应链金融服务，同时积极加强与供应商的合作关系。

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